2021-11-05 點(diǎn)擊：923
企業(yè)做大做久，都要經(jīng)歷無數(shù)次變革，跨越多次生命周期。每一次變革，就像是開車到了十字路口——如何決策才算明智？如何行動才有好成果？
順為資本合伙人、長江商學(xué)院EMBA4期校友周航是一位連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，曾創(chuàng)辦紅極一時的國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)用車平臺易到用車，之后也從創(chuàng)業(yè)者跨界投資人，讓他能以創(chuàng)業(yè)者與投資人的雙重視野來“重新理解創(chuàng)業(yè)”。
在他看來，所有企業(yè)的本質(zhì)都是時代的產(chǎn)物，所有的企業(yè)都是大勢所趨、應(yīng)運(yùn)而生、順勢而為的結(jié)果。
一位經(jīng)歷過成功也經(jīng)歷過“失敗”的創(chuàng)業(yè)者和投資人的復(fù)盤和極其坦誠的反思，對于任何想要了解創(chuàng)業(yè)的人來說，都是難得可貴的思考總結(jié)和經(jīng)驗(yàn)分享。一起來看看周航“創(chuàng)業(yè)途中的思考”。
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本文摘編自中信出版集團(tuán)書籍《重新理解創(chuàng)業(yè)：一個創(chuàng)業(yè)者的途中思考》，周航 著
01
重新理解企業(yè)成長
1. 做好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備
一夜爆紅不是企業(yè)成長的常態(tài)，不能根據(jù)這個速度去建構(gòu)自己的創(chuàng)業(yè)路徑。
如果預(yù)設(shè)一件兩三年就能做成的事情，當(dāng)它沒有這么快的時候，你就會開始焦慮。
其次，就算是被公認(rèn)為一夜爆紅的企業(yè)，背后也一定歷經(jīng)百轉(zhuǎn)千回的挫折與調(diào)整，你看到的只是一個結(jié)果，并沒有看到努力的過程。
除了在速度上，創(chuàng)業(yè)者在規(guī)模上也容易有錯誤性的預(yù)設(shè)。
創(chuàng)業(yè)之初，大部分創(chuàng)業(yè)者會把自己要做的事情想得很大，把陣勢拉得很大。其實(shí)在創(chuàng)業(yè)的第一階段，也就是從0到0.1的階段，要特別小心這種做法。
一個企業(yè)初創(chuàng)的時候，必然會面臨“三無”狀態(tài)：
首先，沒有團(tuán)隊(duì)，即便有，現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)也不夠健全或者不強(qiáng)大；
其次，錢不到位，沒有足夠的資金；
最后，沒有成型的商業(yè)模式。
這些問題可以說是一個初創(chuàng)公司必然會面對的。
所以，創(chuàng)業(yè)者根本不用抱怨，第一階段本來就要面臨從無到有的過程。這個過程，跟一個孩子生下來不會說話、不會走路、不會吃飯是一個道理。
很多創(chuàng)業(yè)者總是抱怨：“我沒有錢，沒有人，所以什么都做不了。”
初創(chuàng)公司本就是如此，所以一開始不應(yīng)該抱著這樣的心態(tài)去預(yù)設(shè)創(chuàng)業(yè)這件事，重要的是去思考如何啟動。
2. 最小化啟動
既然資源如此匱乏，生存環(huán)境如此惡劣，作為創(chuàng)業(yè)者，首先要做的是保證活下來。
面對“三無”狀態(tài)，解決辦法就是把事情盡量做小、做少，而不是做大。
但這個做小和做少，并不是說先賺點(diǎn)錢讓自己活下來，保證盈虧平衡就好了。
真正讓你活下來的，是你能夠創(chuàng)造出足夠清晰的用戶價值。
因此在啟動階段，要把產(chǎn)品刻意往小了做，也就是“最小化啟動”，有意識地把事情做小，而不是勉強(qiáng)做大。
然而，大多數(shù)人都是后者的思維，總覺得做大才是對的。實(shí)際上，做大是最后的結(jié)果，而不是方式。
以易到為例，我們的初心很好，要創(chuàng)造一種新的東西，隨時隨地的私人專車，可我們做了什么呢？
做了很復(fù)雜的系統(tǒng)，司機(jī)端、用戶端，同時做兩套App，還要做一套撮合系統(tǒng)，一套計費(fèi)系統(tǒng)，一套支付系統(tǒng)。
啟動的時候我們一共有20多個程序員，他們的水平都不錯，但是很難平行推動這么多事情，所以說易到當(dāng)時的成長速度是有問題的。
現(xiàn)在來看，我們應(yīng)該把事情做得更小、更少一些，不需要去理會有沒有商業(yè)模式的質(zhì)疑。
很多時候，創(chuàng)業(yè)者覺得自己必須講一個大故事，才能吸引別人的關(guān)注，才有資本愿意投資，才有人才愿意加入。
如此一來，做一件事情就變成了都在追風(fēng)口、說大話，然后希望通過一個大故事吸引資源、吸引人，再把事情做起來。今天很多創(chuàng)業(yè)者都是這樣想的。
實(shí)際上，在0到0.1這個階段，創(chuàng)業(yè)者首先應(yīng)該考慮的是有沒有清晰的用戶價值，然后才是成長速度夠不夠快。在這個階段，只有用戶價值和成長速度才是創(chuàng)業(yè)者最應(yīng)該關(guān)心的事情。
3. 加速度比初速度更重要
我一直在強(qiáng)調(diào)做小，究竟怎么才能做小呢？做小了之后公司又該如何成長？
我想談的一個觀點(diǎn)就是，加速度比初速度更重要。
我們總是希望有很大的初速度，希望一出生就很耀眼、業(yè)務(wù)就很好，處在萬眾矚目的跑道上。
事實(shí)上，過去我們看到的一些企業(yè)剛開始確實(shí)因?yàn)樗诘呐艿篮?，?chuàng)始人背景好，有很多的資金投入，但做著做著公司就沒了。
這樣的案例很多，為什么會這樣？如果畫一條成長曲線，一種是一開始起點(diǎn)很高，也就是初速度很大，但它一直保持著平的或者很低的增幅。
另外一種，一開始接近于零，初速度很小，但是加速度很快。最后，一定是后一條曲線遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過前一條曲線。
所以，加速度很重要。天天都在進(jìn)步、天天都在成長，你很快就會超過一個起點(diǎn)很高的公司。
易到也是這樣。首先是跟優(yōu)步的對比，2014年易到和優(yōu)步談合并的時候，我們互相開放過一段時間的數(shù)據(jù)。
當(dāng)時優(yōu)步的數(shù)據(jù)并沒有很了不起，至少跟好幾百億美元的估值是不匹配的。但他們始終強(qiáng)調(diào)一件事情，就是對比微軟、谷歌和臉書的成長速度。
“優(yōu)步是美國科技界有史以來成長最快的公司”，這句話給我留下了很深刻的印象。
所以現(xiàn)在比規(guī)模大小，只是在看存量。對于一個處于0到0.1階段的初創(chuàng)公司，存量并沒有那么重要。
再對比滴滴，也能發(fā)現(xiàn)同樣的問題?？傊?，持續(xù)進(jìn)步的力量太驚人了，哪怕起點(diǎn)再低，天天進(jìn)步，用不了多久就能超過別人。
4. 沒有絕對的堅(jiān)持
對于一個初創(chuàng)公司來說，成長速度很重要；反過來看，如果一個初創(chuàng)公司成長得慢，創(chuàng)業(yè)者就開始對自己產(chǎn)生懷疑，覺得一定是哪里出了問題。
創(chuàng)業(yè)者產(chǎn)生懷疑很正常，我們只需要判斷這件事情應(yīng)不應(yīng)該繼續(xù)堅(jiān)持，其實(shí)這還是得回到成長速度上。
初創(chuàng)公司成長很困難，這就說明是有問題的。
就好像刨地，刨了半天一點(diǎn)不動，不是地太硬，就是地方不對，要不然就是鋤頭不好。如果在這種情況下堅(jiān)持刨，意義也不大，消耗了體力和資源不說，最后你還是會放棄。
遇到這種情況，你肯定得停下來，同時認(rèn)識到停下來也很正常。
有時候創(chuàng)業(yè)者會有一種這樣的心態(tài)，覺得放棄了好像不對，既沒法跟員工交代，又沒法跟投資人交代。
這時候，你心里也沒譜，可還是忽悠團(tuán)隊(duì)，說“沒問題，跟著我走，最后一定能走出來”，這種打雞血的方式對于真正解決問題其實(shí)沒多大用處。
停下來，并不代表放棄。
創(chuàng)業(yè)遇到走不動的情況很正常，沒必要堅(jiān)持說“這條路一定是對的”。
初創(chuàng)公司找錯方向很常見，這個過程中沒有絕對的堅(jiān)持，更沒有必要心存僥幸地堅(jiān)持。
當(dāng)然，如果你真的很篤定，看到了這條路的光亮，就繼續(xù)走下去，哪怕你的判斷最后是錯的，也死而無憾。
如果心里沒那么確信，只不過是覺得應(yīng)該要堅(jiān)持就命令自己相信它，這是沒有力量的，因?yàn)檎嬲\比什么都重要，更不能拿“堅(jiān)持”兩個字忽悠團(tuán)隊(duì)。
當(dāng)你不確定方向的時候，最好先驗(yàn)證你的設(shè)想，不要忘了我們兜里是沒錢的。
如果心存僥幸，做了一段時間之后才發(fā)現(xiàn)不對，于是徹底否定正在執(zhí)行的A方案，馬上跳到B方案，可你怎么就能證明B方案一定是對的呢？
這個時候人的心態(tài)特別容易焦躁，特別容易出現(xiàn)賭徒心態(tài)，覺得既然前面都輸了，就把所有的錢放到B方案上。
任何事情在未經(jīng)證實(shí)前最好不要大規(guī)模投入。作為初創(chuàng)公司，我們不能按照大體量公司的打法去規(guī)劃自己的成長路徑。
當(dāng)然，在融資的時候，創(chuàng)業(yè)者還是需要想辦法融更多的錢，只是不管有多少，都要記住這點(diǎn)：錢是有限的，所以要特別謹(jǐn)慎地花錢。
5. 基業(yè)長青
“基業(yè)長青”和打“持久戰(zhàn)”有相通之處。
我認(rèn)為，它不僅適用于初創(chuàng)階段的創(chuàng)業(yè)者，也不只適用于創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家，還適用于所有人。
舉個例子，如果你要活120歲，那么就可以不在乎現(xiàn)在的時間表，不一定非要在30歲成功、40歲實(shí)現(xiàn)財務(wù)自由或者所謂的成功。
對企業(yè)來說也是一樣的。如果一個企業(yè)要做300年，那么也不急于一時之功，更不需要今年馬上就做到成功。把時間感拉長了，就會發(fā)現(xiàn)很多事情做起來更從容。
你可能會疑惑，我剛才還在說要追求加速度、成長要快，現(xiàn)在又要把時間感拉長，要從容，這不是自相矛盾嗎？其實(shí)并不矛盾。
從我個人來說，當(dāng)我把自己的時間感拉長了之后，我得到一個全新的感悟。
原先我特別反對所謂的“基業(yè)長青”，但當(dāng)我自己的時間感改變之后，有一天我突然理解了，基業(yè)長青并不是在提倡保守，而是一種生存哲學(xué)，一種更積極的態(tài)度。
基業(yè)長青不是為了“長青”而去躲避風(fēng)險，而是站在未來考慮現(xiàn)在。在未來，你肯定會面臨一個全新的時代，它的大勢是什么，將去往哪里。
如果用未來的視角審視現(xiàn)在，你會為了未來那個時代思考今天該做些什么，提早為未來做好準(zhǔn)備，用更積極、更勇于探索的態(tài)度經(jīng)營企業(yè)，這才是基業(yè)長青的方式。
02
如何應(yīng)對低谷？
首先，不要因?yàn)闀簳r的挫折和困難，就忘記了提高公司價值的根本使命。
當(dāng)一個公司身處低谷的時候，和公司表面上的財務(wù)安全相比，公司價值依然是最重要的。
究竟什么是公司價值，公司價值最終通過什么體現(xiàn)呢，我覺得首先體現(xiàn)在業(yè)務(wù)本身有沒有用戶價值，即有沒有為足夠多的用戶提供了真正的價值，以及價值是不是足夠大。
過去幾年，我們確實(shí)比較容易受到競爭、投資、增長等方面的壓力，可通常大家卻選擇在營銷端做太多粗放型的投入。
大量燒錢到底有沒有創(chuàng)造更好更大的用戶價值呢？
不能說一點(diǎn)沒有，但往往耗費(fèi)太多精力，事倍功半，甚至?xí)萑肽嗾?。如果吸取教?xùn)，未來我們面臨的挑戰(zhàn)就是扎扎實(shí)實(shí)地為用戶創(chuàng)造價值，從而體現(xiàn)公司價值。
要下苦功，把融到的錢更多地用在打造公司的核心業(yè)務(wù)上，真正打造為用戶價值服務(wù)的核心能力，而不是簡單地在營銷上燒錢。
我們更不是要去冬眠，而是要更堅(jiān)定地投入，下更多功夫去做好這件事。
為此，我們要更勇敢地爭取資金，甚至可以降低身段去融資，爭取已有投資伙伴的理解和支持，同時用更符合現(xiàn)實(shí)的方式去融資。融到新的錢，用好這筆錢，扎扎實(shí)實(shí)把公司的價值做出來。
我相信，只要走在正確的路上，把方向和未來想清楚，任何一家踏實(shí)的公司，都能夠取得投資人的理解和支持。
老投資人是企業(yè)最好的朋友，他們已經(jīng)真正和你站在一起了，他們陪你走過了一段路程，所以更了解你。
與其尋找新的投資人，把希望放在用一個嶄新的條件去吸引新的投資人，不如繼續(xù)用心取得老投資人的支持，一起走過這段艱難的歲月，迎來的肯定是雙贏。
03
如何突破瓶頸？
1. 保持清醒的認(rèn)識，不要全盤否定過去
在瓶頸期，首先要清醒地認(rèn)識到，公司處于瓶頸是一個正常狀態(tài)。這是面對瓶頸的第一點(diǎn)。好比一個人會生病、青春期會長痘，這都是一個必然會經(jīng)歷的狀態(tài)，所以不需要為此焦慮。
只有這樣才不會陷入團(tuán)隊(duì)之間的相互埋怨，否則那種離心力或者內(nèi)部的怨氣會進(jìn)一步加劇矛盾，就更無法突破瓶頸，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)都散了。
當(dāng)你知道自己遇到了瓶頸，肯定會希望有所突破，那么第二點(diǎn)就是：不要指望那么快突破，瓶頸就是一個漫長的隧道。
也就是說，當(dāng)意識到公司正處在一個瓶頸期的時候，你不要指望火車很快就過去。即便火車在隧道里只穿行10分鐘，對你來說也會感覺很漫長。
這時候，我們必須要樂觀，笑對瓶頸，享受一下黑暗的隧道，不要急于突破瓶頸，雖然我知道你肯定很想突破。
接下來我們就會想法子突破瓶頸，這也是我要說的第三點(diǎn)：不要急于否定自己全部的過去，說過去哪兒做錯了，哪兒做得不對，其實(shí)并不是，可能就是時機(jī)不到。
比如易到，我們曾經(jīng)為了支付的問題糾結(jié)了好久，想了好多辦法。
那個時候我們一直想解決支付的問題，想用SP（服務(wù)提供商）的方式發(fā)短信確認(rèn)，再找中國移動代扣話費(fèi)，弄個移動卡、神州行充值，再與信用卡直連，諸如此類。
但是現(xiàn)在回過頭來看，實(shí)際上當(dāng)時這個問題就是因?yàn)橐苿踊ヂ?lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施還沒有建好，移動支付的條件沒有到來而已。所以那時候即便做再多的努力，也是事倍功半。
回過頭來看，我們應(yīng)該怎么做？就是應(yīng)該意識到這個問題的本身是移動支付和移動互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施不完善。
在這種基礎(chǔ)環(huán)境下，我們最應(yīng)該做的不是解決支付問題，而是讓用戶先享受這個服務(wù)，直接線下支付。
至于這個服務(wù)是不是通過我們完成閉環(huán)，沒那么重要。至少我們實(shí)現(xiàn)了部分價值，讓用戶通過一部手機(jī)打到了一輛車。
甚至在當(dāng)時的條件下，我們干脆就只做連接，交易、計費(fèi)都不用做，這就已經(jīng)完成了我們應(yīng)該做的事，剩下的就是等待時機(jī)成熟了。
我比較同意雷軍的一個觀點(diǎn)：順勢而為。如果這個“勢”不到，做很多東西都會很累。上山推石確實(shí)很累，走一步退兩步，你覺得付出了很多努力，但結(jié)果總是不盡如人意。
舉個例子，比如早期的外賣網(wǎng)站，雖然找到了用戶的痛點(diǎn)，即點(diǎn)餐、送外賣，做得也還可以，但是為什么那一批網(wǎng)站沒有做起來，反而現(xiàn)在提到的外賣都是美團(tuán)外賣、餓了么呢？
關(guān)鍵還是因?yàn)樽龌ヂ?lián)網(wǎng)不能跑得慢，我們必須跑得足夠快，不能覺得遇到瓶頸，又想著做的事很偉大、很復(fù)雜，因此就心安理得地慢。
當(dāng)慢了的時候，就要及時做出調(diào)整，尤其在瓶頸階段，我們必須做出各種各樣的調(diào)整。
2. 戰(zhàn)略摸索期應(yīng)如何調(diào)整？
既然是瓶頸，你要踏入的是另外一條路，也就是戰(zhàn)略的摸索期。所謂摸索就是你根本不知道哪條路是對的。
在這個時候，團(tuán)隊(duì)往往自己搞不定，他們會指望CEO變成大神，告訴他們到底應(yīng)該走哪條路，而且天真地認(rèn)為CEO應(yīng)該能告訴他們走哪條路。
但是CEO也是普通人，他可能也迷茫?？蓤F(tuán)隊(duì)不會這么想，反而會覺得CEO沒主意，是CEO不對。
所以，越在這個時候，CEO越應(yīng)該告訴大家，我們現(xiàn)在就是處于一個迷茫期，就是要摸索，大家一起來探索，而這不是我一個人的責(zé)任。
還有一點(diǎn)是我最近學(xué)到的。一般遇到瓶頸，我們總以為既然現(xiàn)在有問題，就貿(mào)然否定現(xiàn)在執(zhí)行的方案A，說應(yīng)該走方案B，但其實(shí)也沒有人知道方案B一定是對的。
再者，方案B并不是唯一的選擇。我們可以看到同樣的一類企業(yè)，雖然同時出發(fā)，但是它們后來長成的樣子可能完全是不一樣的，它們自己的選擇決定了未來的路。
所以，我們尋求成功的過程，沒有標(biāo)準(zhǔn)的答案。想明白這一點(diǎn)，對處在瓶頸期的我們會有很大幫助。
你會發(fā)現(xiàn)爭論方案A與方案B的對與錯，沒什么太大意義，因?yàn)榭赡芏紝?，只要?jiān)持做下去就好。遺憾的是，我們很容易否定前面的事情。我遇到的很多企業(yè)都是這樣。
“愛回收”剛開始的時候也沒有突破用戶的問題，根本不知道去哪兒收手機(jī)，即便購買了巨大的流量，用戶也沒上來。
可是從趨勢上分析，每年手機(jī)的銷售量越來越大，理論上存量的手機(jī)也會越來越多，用戶就應(yīng)該換機(jī)，實(shí)際的情況卻是用戶還是不會去換。
街頭發(fā)傳單也好，弄機(jī)器也好，開店也好，都沒有實(shí)際效果。但度過瓶頸期之后，愛回收一下子實(shí)現(xiàn)了突破，怎么做到的呢？
從“以舊換新”這個點(diǎn)切入，現(xiàn)在它80%的量都是來自以舊換新，京東也給它貢獻(xiàn)了很大的流量。
話說回來，在瓶頸期時除了戰(zhàn)略上需要突破，你還要知道突破并沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。這個時候，我覺得公司內(nèi)部更不應(yīng)該相互否定，也不要心存僥幸。
什么叫心存僥幸呢？就是說方案A不行，所以認(rèn)為方案B一定行，然后就全部投入到方案B上去。
一定不能這樣，這個時候應(yīng)該把可能性通通列出來，不要陷入某一個選項(xiàng)，而是應(yīng)該派出“偵察隊(duì)”去摸索。
這就是一個戰(zhàn)略摸索和試錯的過程，相當(dāng)于我們公司當(dāng)下就是去做戰(zhàn)略摸索，甚至可能接下來兩三個月的時間都在戰(zhàn)略摸索期。這時候預(yù)算得有限，人數(shù)也得有限。
在整個公司處于瓶頸和突破階段的時候，最怕的是還沒怎么樣，內(nèi)部就進(jìn)入了相互否定的狀態(tài)。這對公司的戰(zhàn)斗力是最大的破壞。
所以千萬不要埋怨，而是要把多種可能性排列出來，在代價有限的前提下去摸索。這里有個特別好的例子。
阿里面對過很多挑戰(zhàn)，經(jīng)歷過多次的生死抉擇。當(dāng)時在國內(nèi)，有B2C（企業(yè)對消費(fèi)者）模式對淘寶C2C（個人對個人）模式的挑戰(zhàn)，在美國還有一種購物搜索的模式——電商搜索平臺的存在。
這三種模式大家都看不清楚，誰也說不清楚電商未來的發(fā)展方向到底是什么。
于是馬云就想了一個辦法，把整個公司一拆三，淘寶商城做B2C，原先的淘寶C2C也繼續(xù)做，然后還有一淘，對抗電商搜索。這三個團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)就是把對方干掉。
做了半年，很快知道誰行誰不行了。最后的結(jié)果也被驗(yàn)證出來，在中國沒有獨(dú)立的小B2C平臺存在的可能性，購物搜索這種模式也就根本不可行，于是阿里就把做購物搜索的一淘團(tuán)隊(duì)重新塞回阿里體系內(nèi)，現(xiàn)在看來這是非常成功的一次戰(zhàn)略探索。
因此，在戰(zhàn)略探索期，不管你的模式想得有多好，沒踩實(shí)之前最好不要大規(guī)模投入，不要一次在一個模式上花太多的錢，而是應(yīng)該選擇小規(guī)模地試。
創(chuàng)業(yè)者最怕的就是自己忽悠自己，認(rèn)為一個單點(diǎn)模型證實(shí)了，其實(shí)那一個點(diǎn)并不是單點(diǎn)模型。這些在沒有踩實(shí)之前都只能是小規(guī)模的測試。
所以我現(xiàn)在給創(chuàng)業(yè)者的建議是，多融錢少花錢。融資的時候，趁著別人支持你，要玩命融。
融了之后要謹(jǐn)慎地花，模式?jīng)]踩實(shí)之前一定不要花大錢。這都是我當(dāng)年的教訓(xùn)，融了錢就玩命花，結(jié)果損傷一大半，搞得自己很被動，那個時候就更不敢試了。
3. 找到創(chuàng)業(yè)的初心
在戰(zhàn)略探索期，還要有一個堅(jiān)定的信念。這個過程可能不是很順利，結(jié)果可能也不好，那么這個支撐你走下去的最堅(jiān)定的信念是什么呢？
就是回到原點(diǎn)，找到初心，即當(dāng)初為什么要做這件事？這件事情有沒有發(fā)生變化？回歸初心去考慮，也可能你會發(fā)現(xiàn)事情已經(jīng)發(fā)生了變化。
比如當(dāng)初的飛信，可能本來也有很大很好的理想，但在那個時間點(diǎn)上，歷史條件變了，智能手機(jī)的時代出現(xiàn)了更便捷的通信方式，用戶對短信的需求已經(jīng)沒那么強(qiáng)烈。既然這個基本面已經(jīng)改變，就不需要再堅(jiān)持了。
還有易到，我們的初心叫“隨時隨地私人專車”，這個初心應(yīng)不應(yīng)該變？我現(xiàn)在回過頭來看，它是有價值的，可能不需要變，不管中間多么曲折，都應(yīng)該堅(jiān)持。
我們可以懷疑路徑、懷疑戰(zhàn)術(shù)、懷疑執(zhí)行，懷疑一切都可以，唯有一點(diǎn)不可懷疑的就是初心。
初心本質(zhì)上也是信仰。你相不相信這件事情、愿不愿意為此付出足夠的努力，這才是回到初心。
我的一個啟發(fā)是，要把自己的初心時刻放在不同的邊界去想問題。比如，“隨時隨地私人專車”，這句話可能每個人的理解是不一樣的，我當(dāng)時就非常強(qiáng)調(diào)專車、私人專車，所以就認(rèn)為它應(yīng)該是取代那些本身有司機(jī)的人。
現(xiàn)在看這個邊界太小，全北京有專職司機(jī)的又有多少人呢？當(dāng)我把這個邊界放到這么小的時候，已經(jīng)把事情的格局想小了，因此才造成戰(zhàn)略選擇上的問題。
如果同樣是這幾個字，但把邊界放到給所有人提供服務(wù)，那后面我的選擇肯定不是那樣，而且會更務(wù)實(shí)。比如“隨時隨地”，如果一定要選擇其中一個，到底是“隨時”重要還是“隨地”重要？
我覺得這才是一個比較高水平的戰(zhàn)略思考，光喊口號沒有意義，因?yàn)榭谔柸绻宦鋵?shí)或者不能分解成一個現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略選擇，它就沒有任何意義。
如果當(dāng)時想實(shí)現(xiàn)“隨時隨地的私人專車”，就分解這幾個字分別要做的具體事情，可能也就對了。
比如選擇“隨地”，到底應(yīng)該是多少個地方？是200個城市、100個城市，還是北京全域，或者僅僅是城區(qū)全域？
所以，應(yīng)該把它分解為可執(zhí)行的具體目標(biāo)，否則就毫無意義。再比如“隨時”，是7×24小時嗎？
我們當(dāng)時就是這么理解的，認(rèn)為就是7×24小時，所以那時候雖然一天才200單，但我們很早就布了一個7×24小時的客服中心，設(shè)置了400客服電話，現(xiàn)在想來這么做的實(shí)際意義并不大。
所以在瓶頸期的時候，必須一點(diǎn)點(diǎn)地積累具體的進(jìn)步，才會讓整個團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生巨大的前進(jìn)動力。只是這個時候目標(biāo)一定要小，要學(xué)會享受“小”。
之前我在談戰(zhàn)略的時候也談到了，愿景要大，戰(zhàn)略要小。
現(xiàn)在談瓶頸期，我還是類似的觀點(diǎn)。突破瓶頸的過程可能就像挖一口井，突然有一天，一個泉眼真的被你挖到了，就井噴了。井噴往往不是被規(guī)劃出來的，而是在你不懈的努力下不經(jīng)意等來的一個意外驚喜。
對瓶頸的突破也是這樣，它不是規(guī)劃出來的。這幾年我發(fā)現(xiàn)在中國互聯(lián)網(wǎng)或者全球互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，能在一個跑道上堅(jiān)持下來的，基本上都是因?yàn)闆]犯錯或者少犯錯才活下來的。
當(dāng)你在一條正確的大跑道上，只要有足夠的堅(jiān)持，把對手都熬死了，可能也就勝出了。因?yàn)檎驹谕顿Y角度考慮就是這樣的，在一條大跑道上，總得至少選一家來投，投誰呢？
只能說投那個存活率最高的。如果你能夠保持初心，堅(jiān)持下來，你就是存活率最高的。再補(bǔ)充一點(diǎn)，在初心這件事上，沒必要鉆牛角尖。
在不同的時代背景下，重新去看待你的初心，重新理解它，看看基本面有沒有變。
比如，AI的時代來了，一個新的智能時代來了，怎么結(jié)合時代背景理解你的初心，這是一個蠻難的思考過程?？墒侨绻蝗ニ伎迹透粫凶晕翌嵏?。你看微信對QQ的顛覆，阿里自身的顛覆，成就了它們的今天。
如果阿里最初就像慧聰那樣做B2B，沒有去做淘寶，就不可能有今天的阿里，可能只是另一個慧聰?；勐斨刀嗌馘X呢？4億港元。這就完全不一樣了。
可我還是覺得需要放在不同的背景下去理解這件事情，一方面堅(jiān)持初心，另一方面不斷突破自己在認(rèn)知上的局限。
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