2021-03-17 點擊：4437
創(chuàng)業(yè)之前，我們要注意什么？
創(chuàng)業(yè)過程中，有哪些致命性的錯誤？
科研要服從科研規(guī)律，商業(yè)要服從商業(yè)規(guī)律，創(chuàng)業(yè)也有創(chuàng)業(yè)規(guī)律。沒有公式可以保證創(chuàng)業(yè)一定成功，但失敗的創(chuàng)業(yè)總會有跡可循。大家可以借鑒以下這些創(chuàng)業(yè)中的常識和規(guī)律。
##創(chuàng)業(yè)面臨的三大關卡
創(chuàng)業(yè)要具有過三關的能力：初創(chuàng)期是過產(chǎn)品關；成長期是過市場關；發(fā)展期是過管理關。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，你面臨的挑戰(zhàn)、內(nèi)外部環(huán)境都是不一樣的。1.創(chuàng)業(yè)期——產(chǎn)品關 開始創(chuàng)業(yè)時，要為客戶提供一個產(chǎn)品，這時是以技術為主。產(chǎn)品的特點是什么？你和競爭對手比較你有什么獨特的優(yōu)勢？你是為客戶創(chuàng)造了價值還是方便了客戶，還是提高了效率？產(chǎn)品核心的壁壘在哪里？
2.成長期——市場關 產(chǎn)品出來后，要讓市場認可、要讓客戶認可，要讓客戶買單；要讓客戶知道你，客戶愿意試用，就要和場景對接，這是很重要的一點。這時，最重要的事是形成營銷、搞定客戶。
3.成熟期——管理關 隨著組織人越來越多，層級更多時，這時就有管理了。員工數(shù)很少的時候，創(chuàng)始人僅靠常識就可以管理。當組織超過了100人時，你很可能叫不上公司員工的名字，也不清楚他的狀態(tài)。
##創(chuàng)業(yè)之前，擺正心態(tài)
1.正確認識創(chuàng)業(yè)
選擇了創(chuàng)業(yè)，注定就是生活在一個反復痛苦、重復打擊的環(huán)境中。你在計劃書上列的里程碑事件，每一個都可能晚于預期或者難于預期。
創(chuàng)業(yè)者在心態(tài)上正確對待和認識，是所有事情有可能做好和有可能接受的一個前提。我覺得對創(chuàng)業(yè)要有所敬畏。
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有頭部效應，只有行業(yè)前二、前三才可以活，大部分人都是墊背的或者都是炮灰。做硬科技創(chuàng)業(yè)的，只要謙虛謹慎、認真對待、不斷前行，不胡亂作死，有一半以上能做到財務自由，或者做出一個不錯的企業(yè)，這樣的結(jié)果是可預見的。
差別無非是天賦和資源的不同，實現(xiàn)目標快慢，以及長久的問題。就好比考試，考80分，是不需要天賦的，努力就夠了，考100分則需要抓住機遇。而真正要把企業(yè)做到有影響力，或者想做到百億、千億或者更高的企業(yè)，是和資源、運氣等諸多因素有莫大關系。
2.焦慮是伴隨著創(chuàng)業(yè)者的常態(tài)
適度的焦慮是工作效率最高的，完全沒有焦慮或者非焦慮狀態(tài)都是效率最低的。
解決問題的最好方式是直面問題。建立積極的思維方式，更高效地處理問題。 誠實地對待你的感受，不要隱藏情緒，誠實地面對情緒，能與周圍人有更深入的溝通。 甘愿變得脆弱對領導者來說是一種非常強大的能力。自嘲也是一種非常大的能力。當一號位可以接受員工的諷刺，同時也能自嘲時，表明與員工還沒有距離。一旦你意識到已經(jīng)脫離人民群眾，自己不接地氣時，就是你走向傻子、瞎子、聾子的開始。
## 業(yè)務跑起來了，才有存活的機會
創(chuàng)業(yè)，想清楚很重要，但是只有極少數(shù)的人一開始就能把自己的事想得很清楚。 小米這幾年做得特別快，雷軍一開始做小米時挖人，就把自己未來要干的事都想明白了。
美國有一個紀錄片——徒手攀登酋長巖，這是非常危險的一件事。由于不帶任何防護，團隊都給他做了長時間的準備，來保證他的安全。他的每一步都想得非常清楚，而大多數(shù)人只會有一個大方向，不會想得很詳細。 面對外部環(huán)境變化，只有極少數(shù)人對行業(yè)深度洞察、高度理解可能做到。一旦創(chuàng)業(yè)，只有想清楚才能保證你的成功率。邊做邊思考，經(jīng)營先于管理，業(yè)務上跑起來是最重要的。
所以，跑起來以后你要想，而且要不斷地思考，這是一把手最重要的責任和能力。 你的管理權(quán)威，來自于你比公司里的大多數(shù)高管和中層都有更深的洞察。這是一號位或者高管們對自己最起碼的要求。
2.規(guī)模很重要
噸位決定地位，體量決定分量。 很多科學家創(chuàng)業(yè)時都說：“我的理想是做一個小而精的公司”。我可以明確告訴大家：哪怕是一個細分行業(yè)，你在這個細分行業(yè)中的分量和市場占有率是非常重要的事情，因為沒有體量就沒有話語權(quán)，沒有體量，你的融資和人才吸引都是問題。
① 占領賽道獲得話語權(quán)
為什么要搶占第一名？原因有兩個。 第一，只要你是行業(yè)的第一名，你就可以獲得比行業(yè)第二名高得多的溢價；第二，如果你能很快讓這條賽道上停止打仗，你可以得到更高的估值和溢價。 有時候，第一更要拼命融資，因為賽道上的戰(zhàn)火還沒有熄滅，如果繼續(xù)不發(fā)展，老二、老三就可能拿到足夠的錢，來挑戰(zhàn)第一的地位。
市場占有率的提升和行業(yè)地位提升的重要性，有時比收入、利潤更重要。
投資機構(gòu)為拉開頭名和二三名的差距，讓行業(yè)老大盡快、盡力清掃賽道上的有關選手，往往希望老大降價或者采取一些辦法來擴大自己的市場占有率，包括讓利給下游主要客戶進行捆綁，直接讓老二、老三打仗的信心都沒有了。 但要注意一點：搶占市場的時候，要考慮自己能承受的虧損度，包括你融了多少資，你的風險容忍度、你賬上的錢、打多長時間能出結(jié)果等等。 除此之外，你還要學會用兩個視野看問題：
第一，要把自己假想成與行業(yè)無關的第三方，來看整個上游、下游、競爭對手之間的關系；第二，以終為始，從過去的時間和3~5年以后市場的變化，為了在3~5年以后取得有利的地位和競爭優(yōu)勢，你今天應該做什么？
② 規(guī)模吸引優(yōu)秀人才
融資很重要，重要到什么程度？原來在國外有一個藥品公司，因為某些原因都回到了國內(nèi)，分別組成了2個藥品研發(fā)團隊，A團隊是技術核心團隊，B團隊是非技術人員組成的團隊。
按理說新藥研發(fā)主要依靠技術，但他們在國外已經(jīng)把前景和過程都策劃得非常好了，相當于有一份現(xiàn)成的“效果圖”。 當A公司融資到一定程度時，認為自己可以做到里程碑時便宣布不再融資，一心一意搞研發(fā)；而B公司因為先天差上一截，一直在融資，錢一多就到A公司挖人，幾倍的薪酬挖人，最后導致A公司的研發(fā)無以為繼。
③ 商業(yè)，就是一個算賬的過程
所有的商業(yè)都是投入產(chǎn)出的過程。虧錢不可怕，虧錢到底能占多少客戶，占多少客戶再虧多少錢，再虧多少錢以可以賺到多少錢，最終商業(yè)上要能閉環(huán)。商業(yè)上不能閉環(huán)，融著融著也就崩盤了?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)中的例子比比皆是。 另外，一定要有開放的心態(tài)。即使你覺得別人這個賬死活都算不圓，但人家還能融到資，不要覺得投資人是傻子，可能是他們看到了一些你沒有看到、沒有想到的一些事情。 3.發(fā)展是硬道理 發(fā)展是硬道理、帶著問題奔跑，奔跑中調(diào)整姿態(tài)，奔跑中增強體質(zhì)，奔跑中創(chuàng)建地盤、奔跑中贏得未來，奔跑中創(chuàng)造“痛并快樂著”的充實人生。 對于創(chuàng)業(yè)公司來說，發(fā)展是最好的管理，因為發(fā)展就意味著公司估值越來越高，意味著公司越來越有前途，意味著越來越有希望。
在發(fā)展時，你調(diào)整組織架構(gòu)，調(diào)整人才架構(gòu)，引入所有的管理手段大家都會抱著寬松態(tài)度接受，大家覺得你也在為明天做準備。一旦沒有希望，就需要稻盛和夫那樣的大師才能扭虧為盈。
有發(fā)展就有未來，沒有發(fā)展就意味著危機在即。 一定要用發(fā)展的眼光看問題，用發(fā)展來解決問題。改革開放初期，中國的問題是靠發(fā)展來解決的，但經(jīng)濟發(fā)展稍微一停滯或者發(fā)展慢了，國內(nèi)各種壓力都來了，國家、公司，包括家庭都是一樣的。
##修煉組織內(nèi)功，打好“持久戰(zhàn)”
1.創(chuàng)始人要適時完成角色轉(zhuǎn)變——權(quán)變思維
① 創(chuàng)始人要適度完成角色轉(zhuǎn)變
創(chuàng)始人一定要適度完成角色的轉(zhuǎn)變，從抓業(yè)務到抓管理，從做生意到做機制，從琢磨產(chǎn)品到琢磨人，從經(jīng)營客戶到經(jīng)營員工。多數(shù)中小企業(yè)的發(fā)展就卡在這里，通常所謂的管理跟不上，在企業(yè)本質(zhì)上是創(chuàng)始人跟不上。 很多創(chuàng)業(yè)者不愿意到客戶那里去，因為客戶總會給你提問題。于是，很多創(chuàng)始人就愿意待在實驗室，覺得搞技術更快樂，這是典型的思維還停留在產(chǎn)品階段。
產(chǎn)品出來后就必須去客戶那里，你可以不做銷售，你可以有其他銷售員，但你必須知道客戶在想什么？客戶在關心什么？ 同樣，有的企業(yè)人員已經(jīng)上了100多人，還要一竿子管到底，你的企業(yè)雖然發(fā)展到下一個階段，但是你的管理理念仍還停留在上一個階段。 外界環(huán)境需要你變成什么樣，你就變成什么樣，因為創(chuàng)業(yè)就是面對現(xiàn)實、向結(jié)果負責，你在結(jié)果需要你做出轉(zhuǎn)變時，你要帶著團隊，包括你自己去轉(zhuǎn)變。
企業(yè)的成長過程，也是一個企業(yè)家成長的過程。
② 對于創(chuàng)業(yè)者，心力特別重要
選擇了當創(chuàng)業(yè)者，實際上是選擇了在心力上持續(xù)鍛煉。運動員是選擇了在體力上持續(xù)訓練，越來越強壯了。
而選擇在心力上持續(xù)鍛煉，可能開始你有十個員工，你的壓力是十個員工的工資；等你有100個、10000個員工時，你的壓力是100名、10000名員工的工資，以及其他一些壓力。 當你面臨各種各樣的問題時，你的壓力會越來越大，如何在高壓力下還能健康快樂地成長，是需要科學訓練的。否則你會焦慮、會抑郁，甚至精神被擊垮。 羅永浩負債6個億，主動站在脫口秀的舞臺上調(diào)侃自己，他其實想清楚了、看明白了。他面對現(xiàn)實問題去解決問題，而且不斷自嘲。
有時，自嘲也是心理健康的一種表現(xiàn)，很多創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)家，他們不敢面對自己的壓力，不敢把自己打開，沒有勇氣自嘲和開自己的玩笑。
2.沒有規(guī)矩，不成方圓——嚴厲之愛
企業(yè)家自己要想明白企業(yè)要什么？顧客是誰？企業(yè)首領必須表現(xiàn)出決絕和硬朗！ 沒有規(guī)矩，不成方圓；菩薩心腸，霹靂手段。處理歷史問題要干凈利索，不要糾纏、不要留戀。對重要人物要敢于放手，對違反規(guī)范者要格殺勿論，隊伍進發(fā)的速度越快，越要嚴明紀律、保持隊形。 什么是嚴厲之愛？“嚴厲”是修飾詞，“愛”是主詞。
① 愛
在你的團隊中，你可能要開掉一些人，也要培養(yǎng)一些人，但一定記住要“愛”，你的所有決定都是站在對方角度去考慮問題、解決問題。 有的人可能不適合在這個組織內(nèi)工作，也許他能找到一個更適合的組織。很多人都是換好幾個工作，最終成為了很優(yōu)秀的人。當組織不適合這名員工，繼續(xù)感情糾葛，實際上是害人害己、互相傷害，要果斷地、及時地處理。
② 嚴厲
管理者一定要給下屬提出明確的期望值和要求，當他們沒有達到你的期望值或者距離你的期望值有差距時，要當面嚴肅、明確地指出來。不然，你顧于面子不說，對方還不知道自己不好，就會產(chǎn)生巨大的隔閡或抱怨。 尤其是績效考核時，你要告訴他，我對你的期望值是什么，我希望你做到什么樣。你在每個季度做績效考核的時候，要明確地告訴他：
你現(xiàn)在做的我不是很滿意，我的期望值比這個更高，我希望在下個季度能看到有效的改善和目標的達成。這才是最好的“愛”。
你要給他規(guī)劃成長、規(guī)劃能力、規(guī)劃建設、規(guī)劃目標，你要在他身上傾注更多的心血和資源。你如果對他的工作不了解，對他的能力不了解，對他的狀態(tài)不了解，你是無法對他提出明確的要求。
“愛”是靠心血，將心注入，幫助他成長，在這個過程中不斷提出來，不斷要求，不斷進步。 公司的大將、人才都是這樣培養(yǎng)出來的，這才是真正的一個“愛”的過程。好領導就來源于這樣一點一滴地做。沒有付出的領導，如何能得到下屬的尊重、信任、支持、愛戴，以及忠誠呢？
為什么有人愿意和你一起共渡難關，都和這些事情有關，如果你一開始衡量的就是赤裸裸的金錢價值，給多少錢辦多少事，就不要奢望員工與你風雨同舟。
3.組織建設過程：慢就是快
組織建設實質(zhì)上是這樣一個過程：以明確的組織機制和文化要求去物色成員、感召成員、挑選成員、型塑成員，過濾不合適的人，沉淀合適的成員。 當組織人數(shù)越來越多（超過50人或者100人時），組織建設就會顯得特別重要。華為最重要的能力是能夠駕馭和組織好優(yōu)秀的人才。
當公司一切向好，在發(fā)展的過程中你永遠覺得缺人，你希望有更優(yōu)秀的人、更好的人進來，但是更優(yōu)秀、更好的人進來了，對管理也提出了更高的要求。怎么把各種優(yōu)秀的人放在一起產(chǎn)生更大的價值和過程，就是組織建設。
創(chuàng)始人要按照戰(zhàn)略需要要求，設計和建設組織。 組織建設和戰(zhàn)略、業(yè)務能力、公司文化都是分不開的，因為組織建設還是為戰(zhàn)略、業(yè)務服務的。 在公司還小的時候，創(chuàng)始人就要重視組織和文化建設。因為這是需要時間的，要在這件事上學習、思考，并且重視這件事，而且組織建設快不得，一快就會出事。
組織能力建設可以多學黨的組織建設，多看黨史、讀毛澤東語錄。
4.把人才隊伍當成最高戰(zhàn)略來對待
把人才隊伍建設當成最高戰(zhàn)略來對待，視人才為高于業(yè)務、高于客戶、高于組織的核心資源。 把找人、識人、用人當成企業(yè)成敗的關鍵能力。 領導者最核心的任務是找人，這是一個長期布局的過程。 今天的人才短缺制約企業(yè)的發(fā)展，是因為3~5年前沒有布局人才計劃，解決3~5年后的人才問題則需要今天就采取行動。 上面的話一定是真理，但大多數(shù)人都做不到。大多數(shù)人都愿意做那種短期、重要又緊急的事，這種重要不緊急的事，就會拖延。 人才融入組織、在組織中沉淀需要一個過程。我們都希望挖來的人才，今天到崗明天就能發(fā)揮戰(zhàn)斗力，但這種高期待值卻是制約人才發(fā)展的一大問題。 同時，這種心態(tài)也容易形成薪酬倒掛，挖來的人才都是來解決問題的，將會比原來的員工薪酬更高。這在內(nèi)部形成“看著干”的現(xiàn)象，反而降低了組織活力。
薪酬倒掛是創(chuàng)業(yè)公司的普遍現(xiàn)象，只不過倒掛結(jié)構(gòu)的大小不同而已。只有提前布局，才能有所改善。
領導者要勇于面對矛盾。不要寄希望于沒有矛盾，要面對矛盾，把矛盾控制在可接受或者不影響工作的范圍內(nèi)。
很多企業(yè)都有工資保密制度，但所謂的工資保密制度只是讓人不公開議論工資而已。但是領導要對公司業(yè)務做出正確的評價，這種倒掛帶來的影響力到底有多大，你的控制程度、解決程度以及優(yōu)化的方式等等。 除了錢以外，還有很多東西是人在乎和追求的，做更多的事、成就感、滿足感、影響力等等，不是所有的東西都能拿錢來衡量。 不漲薪也可以激活員工嗎？
其實可以分成兩個問題：第一，如果薪水沒有競爭力，則無法討論，必須漲薪；第二，薪酬很有競爭力時，員工在高福利下惰怠，漲薪并不能解決問題。 人的物質(zhì)性、社會性和知識性是三性耦合，是復雜的，你必須要滿足人的物質(zhì)性，它是一個多維度滿足的過程，不能只有什么沒有什么，或者只滿足什么，不滿足什么。
過多的談成就感、談自我滿足，而不談物質(zhì)性是不對的；但是只談物質(zhì)性，或者過多的談物質(zhì)性，不談社會性和知識性，則更不對。 在運用激勵手段時，你要清醒，必須要綜合復雜地看。管理一定要按人性來，在這三點上同時發(fā)力，榮譽、滿足、尊重、表彰、物質(zhì)性、社會性、自我超越、鼓勵、精神、倡導文化、價值觀，它是一體的，都要有。 如果只強調(diào)錢，則把所有人的動物性和物質(zhì)性都激發(fā)出來了，僅僅滿足你成功的欲望和價值衡量，這是非常危險和不太好的一件事。
人生本無意義、創(chuàng)業(yè)也本無意義，是你賦予自己人生的意義、生命的意義、組織意義，我們在一起實現(xiàn)了意義，這個事情才變得有意義，變得有意義賦予的前提是你相信、你追求、你愿意、你熱愛。
5.傾聽企業(yè)成長的腳步聲
企業(yè)成長是有腳步聲的，組織演變是有節(jié)奏感的。內(nèi)心靜下來才能聽到腳步和節(jié)奏感，做組織、做管理，內(nèi)心的沉靜是必備的狀態(tài)。
創(chuàng)業(yè)者最有價值的是能聽到企業(yè)成長的腳步聲，把握好節(jié)奏感，什么時候該抓，什么該放，什么時候該緊、該松，什么時候該猛，該寬。 管企業(yè)好比沒有什么經(jīng)驗的年輕母親帶孩子，要了解孩子的反應和節(jié)奏，才能有條不紊。小孩的母親僅憑哭聲就能聽出來小孩是餓了還是尿了，這是用心的和不用心的區(qū)別。 馬云在阿里到上萬人時，他從阿里的事業(yè)部經(jīng)過時，通過事業(yè)部員工臉上的表情、眼神、說話的狀態(tài)和過程，就能感覺到有的事業(yè)部的狀態(tài)是如何的，這是創(chuàng)始人一點點帶大企業(yè)的特殊感覺。 6.抓管理，一定要因陋就簡 用原則來管理，要回到本源上。抓管理一定要切忌求大、求全、求完整，以防被科班的MBA知識體系誤導了。在民企成長的相當長時間內(nèi)，回歸常識就能實現(xiàn)有效管理。有知識、沒常識，往往會讓管理非常復雜化，降低效率，制造矛盾。
一把手要靜下心來琢磨，這件事怎么處理才符合人之常情。
管理問題不要人為復雜化，管理問題能簡單化，因為管理和效率、規(guī)范和效率是一樣的。創(chuàng)業(yè)企業(yè)的制度過多，怎么記??？記不住又怎么執(zhí)行？所以，很多都靠文化來管，靠共識來管。 一些企業(yè)做得長了，就會出現(xiàn)唯管理論，或者進入官僚體制。官僚體制有兩種：
一種是國有的； 另一種官僚體制是認為只要嚴格遵守公司的流程和制度，就能讓企業(yè)日益強大，這是錯的！我們要回到產(chǎn)品本身去，流程和制度只是為了讓產(chǎn)品更穩(wěn)定、一致性更好，要回到創(chuàng)新上去。
創(chuàng)業(yè)公司一定要回歸到物體的本質(zhì)上，你到底在激勵什么？你要不斷地導向，不斷地考慮激勵什么？而且這是一個強導向，包括你在選人、用人、組織架構(gòu)調(diào)整和所有的事情上，都要問自己的問題。
##平庸的管理者用制度管理，優(yōu)秀的管理者用文化管理
1.兩本手冊打天下
把千頭萬緒的管理工作簡化為就做兩件事，一是編制和執(zhí)行《管理手冊》；二是編制和宣貫《企業(yè)文化手冊》。
《管理手冊》：各部門、條線、崗位、員工的職責；讓各部門都有法可依，讓員工知道他們該做什么，什么是好，什么是差；依據(jù)《管理手冊》去考察員工。隨著不斷增長，管理手冊可以越來越厚，成為一本制度匯編。 《文化手冊》：企業(yè)倡導什么，人與人之間的關系應該是什么，公司的文化氛圍是怎么樣。 管理千頭萬緒編成兩本手冊，是強迫管理者去思考公司管理現(xiàn)狀與要求的過程。
2.兩個KPI生命線
兩個KPI生命線：員工的滿意度和客戶的滿意度。
兩本手冊要圍繞兩個生命線來設計：員工滿意度是考核、薪酬和文化；客戶滿意度是產(chǎn)品、服務與性價比。制度永遠是越少越好，制度要服從原則、服從文化。
做制度的時候，一把手千萬不要照抄其他公司的制度，一定要做自己公司的制度。你的制度來源于管理原則，管理原則來源于你的業(yè)務、你的管理導向是什么？ 企業(yè)文化是什么？企業(yè)文化是為了實現(xiàn)使命和愿景，所必須要遵從、服從的規(guī)則，如果不按這樣做，就形成不了你的使命和愿景。
##富士康與谷歌的文化差異：
富士康是一家優(yōu)秀的代工企業(yè)，它所生產(chǎn)的幾百萬、幾千萬、幾億部手機質(zhì)量都是一致的。而富士康的文化則是上廁所都要規(guī)定時間，下班、上班都要走規(guī)定的路線。他強調(diào)的是服從管理，一致性。
谷歌也是一家偉大的企業(yè)，員工很自由，甚至可以把狗帶到辦公室。谷歌不能用富士康的管理辦法。文化沒有高低貴賤之分，文化是為了實現(xiàn)使命、愿景、戰(zhàn)略服務的。
谷歌的戰(zhàn)略、愿景、使命是鼓勵創(chuàng)新。其文化和制度都是包容創(chuàng)新、包容失敗，而富士康文化要求一致性、要高效、要降低成本、要效率，所以要規(guī)定人睡覺的時間、規(guī)定人的動作。
正是因為有不同的戰(zhàn)略、不同的使命愿景，所以，你要制定不同的文化。你需要不同的人來適應你的文化，在你的文化沉淀下來變成你的骨干。
人才沒有對錯，適合你的就是你的人才！
企業(yè)往往無法吸引人才的根源在于公司的原則、文化、戰(zhàn)略、愿景沒有想通，你不知道你的人才畫像是什么，你不知道什么樣的人才是你的人才。
即便在別的公司證明了是人才的人，不一定在你這是人才，你要知道你的用才邊界在哪里。
##創(chuàng)業(yè)過程中，常見的16條錯誤
其一，剛愎自用、沒有空杯心態(tài)，認知受限?？毡膽B(tài)就是接受和包容他人的觀點或行為。 最好的空杯心態(tài)是：
首先，假設對方是正確的；
其次，讓對方把正確結(jié)論的推理過程和思考告訴我；
最后，認真思考你思考的是不是有道理，事實證明往往是非常有道理的，因為別人能鼓起勇氣來指出你的錯誤時，比你更深思熟慮，也需要莫大的勇氣。
其二，只有自我、沒有團隊，一個人打天下。
其三，要架子、要面子。這需要保持必要的屈從與忍耐。
其四，優(yōu)柔寡斷。項目沒有前景，但一直占用資源，不舍得放棄。
其五，經(jīng)不住誘惑、耐不住寂寞。
其六，沒有同理心和感染力。
其七，空中樓閣、不落地，缺乏細節(jié)和實操，執(zhí)行力弱。
其八，見利忘義、不守承諾。
其九，明哲保身、怕得罪人。
其十，不敢接受新挑戰(zhàn)，不愿意離開自己的舒適區(qū)。
其十一，只要求下屬，自己不對結(jié)果負責。
其十二，急于求成，祈求一次成功。 創(chuàng)業(yè)過程中固然會面臨機會，抓機會很重要，但切忌賭徒心態(tài)，賭輸了一無所有；賭贏了就特別容易膨脹，把運氣當能力，然后繼續(xù)賭，直到輸光為止。投資機構(gòu)也經(jīng)常會犯這個錯誤，過去憑運氣掙的錢后來靠實力都輸完了。
其十三，貪戀權(quán)力，絕對的權(quán)力、絕對的腐敗。 一號位的權(quán)力一定要受到制約。絕對的權(quán)力是絕對的腐敗，即使明君也會犯錯。
其十四，浪費時間，追逐無效關系。
其十五，一段時間中，主要目標分散。
其十六，一蹶不振。
。END 。
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